「東京・江古田エリアでしかやらない」という大きなブランディングの下、地域に根差した4店舗を展開するたむら薬局。

狭いエリアにコミットメントする理由を、田村社長は「地元への愛着もあるけれど、

一番は、大きくやるとどうしても目が行き届かなくなるから」と話します。

地域のみなさんの健康で安全・安心な暮らしに役立ちたい―決して耳新しいビジョンではありませんが、

「江古田だけ」という点にたむら薬局のプライドと誠意、そして覚悟が感じられます。

この超ドミナント戦略を決めたのは、およそ7年前。

3年前に現在の4店舗目を出店し、

2021年3月現在、地域の薬局の4分の1がたむら薬局だといいます。

真の地域密着という終わりなきゴールに向かうたむら薬局の人事評価制度構築について、

田村社長と奥様の紀子様（ともに薬剤師）、そして豊玉上店の管理を務める祢津薬剤師に話を聞きました。

―サービスご利用前の状況をお聞かせください。

田村 憲胤様：一口に言えばタイミングですが、いくつかの要素が重なって機が熟したという感じがしています。

具体的に挙げれば、スタッフの大半が今の当社ビジョンに賛同して入社したメンバーになったこと、

人員に余裕ができたこと、経理を手伝っていた家族が抜けたこと。

コロナもあったのかなぁ。

田村 紀子様：調剤業界が先細りと言われて久しい中、

当社は保険調剤以外に積極的に取り組んでサービスの幅を広げてきました。

でも、組織づくりの面では、危機感を持ちつつも具体的なアクションをできずにいました。

うちはコロナによる経営のダメージはなかったけれど、

薬剤師や栄養士の増員もしたし、この体制で売上を増やしていくために組織強化に取り組もう、

という感じもありましたね。

田村 憲胤様：ずっと以前から、人事評価制度はつくりたいと考えていたんです。考え始めたのは7～8年も前。

人員に余裕がなくて何とか回していたような頃でしたが、業務や成果の物差しが欲しくて。

グレードや考課表を何パターンも考えてみたけれど、制度化も実際の評価も自分だけではできないなって。

社労士さんに協力してもらっていたのですが、

盛り込みたいことが多すぎて「誰がこれを評価するんですか」と呆れられていました。

コストをかけてでもやりたいなぁと思ってはいたんです。

田村 紀子様：何度もつくろうとしては、ね。

田村 憲胤様：挫折してたよね。

ＣＢグループとは、もともと採用や広報媒体制作で付き合いがありました。

そんな中で組織診断をする機会があって、スタッフにアンケートを取ってもらったところ、

評価・報酬に対して公正感や納得感はあるものの制度化と見える化ができていないという課題が見えました。

ああ、やはりそうか、じゃあつくろうか、というわけです。

―人事評価制度をつくると決めてからはどうでしたか？

田村 紀子様：私たちの想いや考えを伝えて、議論して、それをＣＢさんがまとめてくれて、を繰り返しました。

当社には、会社がどうあるべきかやスタッフにどうあって欲しいかの想いやイメージは強くあるものの、

いかんせん明文化がされていませんでした。

ＣＢさんには、想いを汲んでもらって、漠然としたものを整理してもらって、

さらに足りないことやこういった場合はどうするかといった提案をしてもらって、という感じです。

田村 憲胤様：大手の評価は加算・点数をどう取るかがメインだと思います。

当社も点数は大事だけれども、江古田という地域の中で、

「薬局として、薬剤師として、どうあるべきか」にすごくこだわりました。

田村 紀子様：でも、どんどんまとまったんですよね。

かたちになっていく中で、「あ、自分たちが考えていたのはこういうことだったんだ」

という気づきや驚きがたくさんあったし、とにかく根気強く議論に付き合ってもらったので、

ＣＢさんとともに築き上げた感覚があります。

思っていた以上によい制度ができました。

―人事支援を標榜している会社は他にもあったと思います。

田村 憲胤様：自分で練りに練った経験があったからこそ、当初はかたちになるのか半信半疑でした。

今だからお話すると、同時期に他のコンサルにも入ってもらっていたんですよ。

そこは組織づくり専門の会社なのですが、

ＣＢさんは医療・介護専門なので、業界動向や他薬局の事例など情報を多く持っている点で安心感がありましたね。

だから途中でＣＢさんだけにしました。

業界特有の部分を踏まえて、じゃあ、うちではどうしようかという議論ができたのは大きかったです。

田村 紀子様：薬局の業務では、例えば世間話なども重要な要素ですよね。

定量評価できないけれど売上につながったり、

患者さんのためになったりするものを私たちは評価対象にしたくて、

それらもうまく仕分けして評価基準を提案してもらいました。

これは、自分たちではできなかった。

田村 憲胤様：一般的には定量評価とすべしと言われますもんね。

その重要性は理解しているのですが、他業界の標準や常識だけで薬局を考えるのは難しい。

ＣＢさんと話していく中で、「まずは社長のビジョンを定着させるのが第一だから、

定性評価を多くしてコミュニケーションを取るきっかけを増やしましょう」と言ってもらえました。

これに落ち着いたのは、やっぱりＣＢさんが業界を熟知しているからです。

―たむら薬局様にとって、人事評価制度とは？

田村 憲胤様：人事評価制度は、会社とスタッフが同じベクトルで動くための“道しるべ”だと考えています。

田村 紀子様：今回の制度構築では、これまで社長が言葉や態度、背中で見せていたものを

いかに落とし込むかがテーマでした。

評価項目を見れば、会社が向かうところ、個人が目指すべきものが見えるようになったと思います。

田村 憲胤様：理念や私の考えは面接から入社後もよく話すようにはしていますが、

在籍期間が長くなると何度も同じ話を聞かせるのを躊躇してしまう時があります。

そういう意味でも、言語化されて、かつフィードバック面談という確認の場を持てるようになったのはよかったですね。

―スタッフのみなさんの反応はいかがですか？

祢津様：まだ始まったばかりで、今は不安、戸惑いが勝っているようです。

中には常にチェックされていると身構える者もいます。

私自身含め、大手に勤務した経験がある者は評価制度に慣れていますが、当社しか知らないスタッフも多くいます。

なかったものをつくっているわけなので、当然の反応でしょう。

評価が馴染んでいく中で、何をがんばればよいかが明確になった、評価されてうれしい、みんなで目標を共有、自己成長を実感といったポジティブな声が上がってくると思います。

田村 憲胤様：スタッフの反応は、今、初めて聞きました。

こういう風に、制度導入をきっかけに管理職がメンバーとコミュニケーションを取ってくれているのはありがたいですね。

祢津様：私の立場としては、人事評価制度は「コミュニケーションツール」の一つとも捉えています。

その延長線上に評価があるのかなと。

私は、地域貢献・患者貢献というゴールがないミッションに惹かれて、たむら薬局に入社しました。

スタッフも同様だと思います。

そのミッションに向けて意識統一がなされ、評価～やりがい～成長の好循環が生まれることを期待しています。

「Pharmacy Card」の作成・登録などがメディアにも取り上げられていますように、

たむら薬局様の地域密着サービスへの取組をはじめとしたご活躍の由、祝着に存じます。

人事評価制度は、経営者が向き合わなければならない課題である一方で、

経営と現場の可視化できないギャップを埋める助力となるものです。

「道しるべ」を掲げた御社の益々の発展と永続性に寄り添い続けられますよう、

弊社も引き続きご支援致します。